„Aus Fehlern wird man klug, deshalb ist ein Fehler nicht genug!“ – ein Motto, das auch eine andere Sicht auf eine Fehlerkultur zulassen kann…
So lieber nicht!🥴
Nicht nur Berufsanfängern passieren Fehler, auch langjährigen Kita – Mitarbeitenden können Fehler passieren… Diese Fehler können zwar auch zu weiterreichenden Problemen im Kita – Alltag führen, sind aber auch eine Lernchance – wenn ich Kritikgespräche konstruktiv und gut vorbereitet angehe…. Hier sprechen wir von leistungsbezogenen Fehlern. Daneben gibt es aber auch personenbezogene Probleme…hier gilt es als Erstes zu unterscheiden…Zeigt ein Mitarbeitender eher Auffälligkeiten im Bereich der Leistungsbereitschaft, der Loyalität zum Arbeitgeber, in seiner Gesprächsführung, im allgemeinen Auftreten gegenüber anderen Mitarbeitenden oder der Elternschaft, etc. Auch hier sind anlassbezogene MAGs unabdingbar…
Warum als Leitungskraft nicht einfach diese Anlässe „aussitzen“? Denn unangenehm und anstrengend sind solche Gesprächsanlässe allemal… ! Die Folgen von nicht oder schlecht geführten Gesprächen solcher Art wirken oft vielfältig:
- Erfolgt keine Rückmeldung an die Mitarbeitenden, werden die Chancen auf Veränderung einfach vergeben!
- Nicht geführte Gespräche können die Motivation anderer Mitarbeitender gefährden… nach dem Motto: hier kann man tun und lassen, was man will, es hat eh keine Konsequenzen…So denkt möglicherweise das Rest – Team, das (mangelnde) Leistung oder unkollegiales Verhalten keine Konsequenzen nach sich ziehen…warum sollte ich dann selbst noch so pflichtgetreu und gewissenhaft sein…?
Die Gesprächsanlässe dieser Art sind meist vielfältig, wie zum Beispiel:
- Unpünktlichkeit
- Unzuverlässigkeit
- Krankheit
- Suchtproblematik
- Anstehende Versetzungen oder gar Kündigungen
- Schlechte Leistungen
- Nicht gelebtes Leitbild der Kita
- Unkollegiales Verhalten
- Hohe Fehlzeiten
- Konflikte im Team bis zum Mobbing
- Anzeichen einer inneren Kündigung
- „passives Aussitzen“ der letzten Berufsjahre bis zur Rente
- Loyalitätsverlust gegenüber der Kita oder dem Träger, etc.
Wenn wir die anlassbezogenen MAG´s auch als Feedback verstehen, so unterstützt konstruktives Feedback auch, das eigene Arbeitsverhalten an die Anforderungen anzupassen. Wir können sicher sein, dass die Qualität des Arbeitsleitung der Mitarbeitenden abhängig ist von der Qualität unserer Feedbackkultur in der Kita. Feedback zum Verhalten und zur Leistung hat eine zentrale Funktion für die Leistungsfähigkeit des Menschen.
Grundsätzlich gibt es 2 Seiten der Führung von Mitarbeitenden: zum einen die wohldosierte und authentische Anerkennung & Wertschätzung der Teammitglieder und zum anderen genauso die Notwendigkeit, auch unangenehme Themen und Ereignisse anzusprechen. Anerkennung & Kritik sind wichtige Elemente gelungener Führung. (Personal-) Entwicklung wird erst dann möglich, wenn die Leitung Akzeptanz (A) und Konfrontation/ Kritik (K) zu verbinden weiß. Die einfache Formel
A (Akzeptant) & K (Konfrontation/ Kritik) = E (Entwicklung)
kann hier eine kleine Erinnerungshilfe sein. Dazu ist die sensible Integration des Mitarbeitenden nach der konstruktiven Konfrontation unerlässlich.
Standard eines kooperativen Dialogs sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre sein, die Vermeidung von Störungen sowie die Einhaltung von Feedbackregeln. Das Gespräch sollte individuell vorbereitet sein, entsprechende Infos dazu sollten vorweg eingeholt werden, ein Gesprächsziel soll klar sein und gegen Ende sollte Bilanz gezogen und ein Kontrakt (Zielvereinbarung) geschlossen werden. In der Vorbereitung sollte ich konkrete Infos zum Thema beschaffen. Müssen ggf. auch rechtliche Möglichkeiten, Konsequenzen, Sanktionsmöglichkeiten untersucht werden? Müssen Beispiele eingeholt werden, um Verhaltensweisen zu belegen? Gibt oder gab es ähnliche Situationen in der Kita, und wie wurden diese schon erfolgreich gelöst? Können u.U. auch externe Unterstützungsangebote eingeholt werden? Stichwort: Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, betriebliches Gesundheitsmanagement? Etc.?
Gesprächsziele helfen, ein mögliches „Durcheinander im Kopf“ zu sortieren. Was sollte am Ende des Gesprächs geklärt und vereinbart werden? Gibt es unterschiedliche Zielvarianten? Minimalziele oder andere Optionen? Welche Rahmenbedingungen oder Ressourcen bestehen bereits, um auf die Situation individuell einzugehen? (Weiterbildung, Coaching, Versetzung, o.ä.) Wie gelangt der Mitarbeitende aus dem „alten Trott“ auf den „neuen Weg“ – welche Unterstützung bedarf es dabei? Was bin ich als Leitung bereit, zu investieren?
Welche Anstrengungen unternimmt der Mitarbeitende? Wie groß ist die Veränderungsbereitschaft…?
Grundsätzlich gilt, eine Bilanz zu ziehen und einen Kontrakt zu schließen. Ein guter Zeitpunkt, um das Gesprächsende einzuleiten, ist entweder die (Teil-) Zielerreichung oder die Sackgasse…. Das richtige Timing für den Gesprächsabschluss verwässert nicht das (Teil-) Ergebnis oder verbraucht auch nicht zu viel Kraft für „ausweglose Situationen“.
Sollte sich das Gespräch in Richtung „Sackgasse Emotion“ entwickeln, grundsätzlich abbrechen und verschieben, denn aus der Emotionsfalle heraus lassen sich keine Sachlösungen entwickeln.
Was war also unser Thema mit welchem Ziel? Was haben wir gemeinsam erreicht? Welche Themen sind noch offen geblieben und kommen später erneut auf die Tagesordnung?
In der Vereinbarung zur Umsetzung der Ergebnisse ist das Gesprächsprotokoll zur Dokumentation unerlässlich. Beide Gesprächspartner unterzeichnen das Protokoll – mit einem Wiedervorlage – Termin und ggf. den Vermerk, über offene, weitere Themen. Ein (zuversichtlicher) Ausblick auf einen nächsten Gesprächstermin sollte mit positiven Perspektiven im Hinblick auf die weitere Zusammenarbeit geschehen.
Wie bei allen „Kritikgesprächen“ – so braucht es auch beim anlassbezogenen MAG Zeit zum „Verdauen“ des gemeinsamen Austausches. Denn das Feststellen der Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung führt oft zur Verunsicherung oder direkt in die Emotionsfalle…Emotional finden wir keine Lösungen, nur auf der Sachebene (nach entsprechender Beruhigung) ist ein neues Aufeinander zugehen wieder möglich. Die Informationen solcher Gesprächsanlässe müssen auf beiden Seiten zunächst aufgenommen werden, verarbeitet werden und erst dann ist eine anschließende „Normalisierung“ wieder möglich. Also unbedingt immer „Zeit zum Verdauen“ lassen…für sich selbst und das Gegenüber.
Dabei ist auch meine innere Haltung als Kita – Leitung von großer Bedeutung. Denn die innere Haltung kann in ihrer Wirkung letztlich über die Wirkung von Gesprächstechniken hinausgehen.
Wenn irgend möglich, sollte ich als Leitung mit folgenden Überzeugungen in Gespräche dieser Art gehen:
- Entwicklungschance eines gemeinsamen Verständnisses für die Zielvorstellungen des anderen! Was verstehen Sie unter…? Was gehört für Sie dazu….?
- Die Arbeit an der inneren Haltung setzt die Bereitschaft und die Ressourcen auch zur Selbstreflexion voraus.
- Dem Gegenüber respektvoll gegenübertreten & seine/ ihre Schwierigkeiten, Bemühungen oder Fähigkeiten zur Problemlösung ernst nehmen! (Auch wenn ich im Augenblick beim Mitarbeitenden noch wenig davon spüre…)
Es gibt eine schöne Brücke, das eigene – durchaus auch emotionale – Empfinden als Leitungskraft in dieser Situation immer wieder auf die Sachebene zu bringen: die sogenannte VW – Regel. Hat nichts mit einem Kraftfahrtzeug zu tun, sondern sagt lediglich aus:
Ich sollte als professionelle Leitungskraft stets bemüht sein, Vorwürfe (V) in Wünsche (W)
zu verwandeln.
Zum Beispiel:
Vorwurf: „Herr Müller, Sie erscheinen mir in letzter Zeit zusehends unkooperativer!“
Wunsch: „Herr Müller, für die Zukunft wünsche ich mir ein größeres Miteinander in Ihrem Team. Was glauben Sie, könnten Sie dazu beitragen, das untereinander im Team auch mehr miteinander gearbeitet wird?“
Und dies stets freundlich, aber bestimmt … Was ist noch möglich, seitens des Mitarbeitenden?
Wünsche sind grundsätzlich zukunftsgerichtet und haben kein Bedrohungspotential.
Den Schlüssel für ein gelungenes Gespräch haben Sie längst in Ihrer Tasche!
